Współcześnie w różnych branżach przywództwo ewoluuje w sposób, który wydaje się zarówno widoczny, jak i cicho transformacyjny. Coraz więcej kobiet obejmuje stanowiska kierownicze nie jako trend, lecz jako część szerszej przemiany sposobu, w jaki organizacje rosną i funkcjonują.
Według globalnych raportów takich jak McKinsey’s Women in the Workplace, udział kobiet na wyższych stanowiskach kierowniczych systematycznie rośnie w ciągu ostatniej dekady, a kobiety obecnie zajmują około 28–30% ról w kadrze zarządzającej najwyższego szczebla (C-suite) globalnie — nadal stanowią mniejszość, ale jest to najwyższy odsetek w historii. W Azji Południowo-Wschodniej tempo jest jeszcze bardziej zauważalne, a takie kraje jak Indonezja wykazują silny udział kobiet w liderstwie biznesowym w porównaniu z globalnymi średnimi.
Ale poza liczbami, co często wyróżnia się, to nie tylko reprezentacja — to podejście. Wiele organizacji zaczęło dostrzegać, że przywództwo kształtowane przez kobiety często wnosi inny wymiar: taki, który równoważy decyzję z empatią, strukturę z intuicją oraz wyniki z ludźmi. Przejawia się to w tym, jak zespoły są pielęgnowane, jak podejmowane są decyzje i jak buduje się długoterminową zrównoważoność — nie zawsze głośno, ale konsekwentnie.
W ISMAYA Group przywództwo nie ogłasza się głośno. Przychodzi w decyzjach, w kierunku i w sposobie, w jaki ludzie codziennie napędzają rozwój firmy, często bez potrzeby zwracania na to uwagi.
W tym szerszym kontekście ISMAYA Group odzwierciedla przemieszczanie, które już ma miejsce w różnych branżach, gdzie przywództwo kobiet nie jest postrzegane jako coś wyjątkowego, lecz jako część naturalnej ewolucji organizacji.
Dziś 80% kadry zarządzającej najwyższego szczebla ISMAYA Group stanowią kobiety. Kierują one w obszarach finansów, marketingu, operacji, łańcucha dostaw, zasobów ludzkich i ekspansji rynkowej — obszarach, które przez długi czas rzadko kojarzono z kobietami na najwyższych szczeblach.
Dla Cendyarani, Prezes Zarządu i Dyrektor Finansowy ta ewolucja nigdy nie polegała na udowodnieniu czegokolwiek punktu. Przywództwo, jej zdaniem, nie jest definiowane przez płeć, lecz przez gotowość. Z jej doświadczenia kobiety nie czekają, aż dostaną miejsce — same już weszły w nie, często niosąc odpowiedzialności wykraczające poza miejsce pracy. Jej własna ścieżka do przywództwa była kształtowana nie przez role, o które ludzie rywalizowali, lecz te, których unikali — niepewne sytuacje, czasem chaotyczne, w których firmy potrzebowały odbudowy, a zespoły potrzebowały kierunku.
To właśnie w tych przestrzeniach, jak mówi, przywództwo stało się realne — nie czymś, czego uczono na podstawie ram koncepcyjnych, lecz czymś budowanym poprzez decyzje podejmowane bez pełnych odpowiedzi i skłonność do kontynuowania ruchu naprzód. To doświadczenie nadal kształtuje jej sposób prowadzenia dziś: bezpośredni, jasny i wyważony. Wierzy, że ludzie zasługują na to, by wiedzieć, czego się od nich oczekuje, co jest prawidłowe i jak wygląda dobry wynik. Z tego rodzi się zaufanie, dając zespołom przestrzeń do przejęcia odpowiedzialności, rozwoju w swoich rolach i pchnięcia biznesu naprzód z pewnością siebie.
Ta koncepcja ugruntowanego przywództwa rezonuje w całym zespole.
Dla Riki S. Jatnikaningsih, Dyrektorki HR przywództwo zaczyna się od ludzi w najludzkim sensie — rozumienia, że za każdą rolą stoi jednostka, która mierzy się z oczekiwaniami, rozwojem i zmianami. W wielu aspektach odzwierciedla to cichą formę postępu, w której kobiety nie tylko stanowią część siły roboczej, ale aktywnie kształtują środowisko, w którym inni mogą rosnąć.
Ta sama jasność towarzyszy również podejściu Devleena Sashital, Dyrektorki Marketingu ds. Konceptów Restauracyjnych do roli. Prowadząc marketing dla koncepcji restauracyjnych, stawia na własność i zaufanie, wierząc, że silne zespoły nie budują się poprzez stałe kierowanie, lecz poprzez wyznaczanie jasnych standardów i umożliwienie ludziom dostarczania rezultatów. To równowaga między byciem zaangażowanym tam, gdzie ma to znaczenie, a cofnięciem się, gdy zespół jest gotowy — pewność, która pochodzi z doświadczenia.
Z tej perspektywy przywództwo nabiera bardziej intuicyjnego wymiaru w rękach Anggun Melati, Starszy Wiceprezes Marketingu Lifestyle Concepts. Dla niej jest to ściśle związane ze zrozumieniem ludzi — jak żyją, z czym się identyfikują i co sprawia, że doświadczenie ma znaczenie. Kształtując marki lifestyle, łączą intuicję z strategią, tworząc narracje, które są jednocześnie istotne i realne.
To zrozumienie ludzi następnie przekłada się na wykonywanie z Diana Abbas, Dyrektorki Operacyjnej Lifestyle Concepts, która działa w przestrzeni, gdzie precyzja spotyka się z nieprzewidywalnością. Prowadzenie operacji oznacza podejmowanie decyzji szybko, często bez posiadania wszystkich informacji. Z biegiem czasu staje się mniej o posiadaniu idealnej odpowiedzi, a bardziej o pewności do działania, dostosowywania i utrzymania ruchu.
Podobna dyscyplina znajduje odzwierciedlenie również po stronie restauracyjnej, gdzie May Wiji Astuti, Starszy Wiceprezes ds. Operacji, Koncepty Restauracyjne, dba o to, by strategia przekładała się na konkrety — na coś, co klienci mogą odczuwać spójnie w kolejnych lokalizacjach. To rola, która wymaga skupienia, struktury i zdolności priorytetyzowania tego, co najważniejsze w dynamicznych środowiskach.
Za tym wszystkim stoi Villisia Yolanda, Starszy Wiceprezes ds. Łańcucha Dostaw, która prowadzi w przestrzeni, która często pozostaje niewidoczna, a jednak jest niezbędna. Jej praca utrzymuje systemy i procesy w płynności, wymagając zdecydowania i adaptacyjności, zwłaszcza w momentach, gdy trzeba szybko działać, nawet przy niepełnych informacjach.
A gdy biznes rośnie, Martha M. Tambunan, Vice Prezes ds. Rozwoju Rynku, patrzy w przyszłość. Dla niej przywództwo to dostrzeganie możliwości, zanim jeszcze przybiorą ostateczny kształt, identyfikowanie miejsca, w które firma może pójść dalej, i posiadanie pewności, by wkroczyć w nowe obszary, nawet gdy ścieżka jeszcze się kształtuje.
Na tych ścieżkach istnieją wspólne doświadczenia, które często pozostają niewypowiedziane. Chwile zwątpienia, na przykład pytania pojawiające się po cichu, gdy wchodzi się na większe stanowiska. Jednak z czasem te momenty nie są rozstrzygane przez oczekiwanie na pewność, lecz przez skupienie się na samej pracy. Dostarczanie rezultatów staje się drogą naprzód, stopniowo zastępując wątpliwości czymś bardziej stałym i ugruntowanym.
Koncepcja równowagi ewoluuje również w miarę rozwoju. Staje się mniej o osiągnięciu doskonałego podziału, a bardziej o umożliwieniu istnienia różnych części życia obok siebie. Niektóre tygodnie koncentrują się bardziej na pracy, inne na rodzinie. Z czasem te rytmy zaczynają się integrować, kształtując sposób życia, który wydaje się mniej jak równowaga, a bardziej jak zrównoważenie.
Na końcu wszystko scala się nie poprzez wielkie gesty, lecz poprzez postęp, który jest prawdziwy i realny. Idea, że kobiety mogą się uczyć, prowadzić i kształtować własne ścieżki, przestaje być czymś odległym — dzieje się już codziennie, w takich miejscach jak ISMAYA Group. Tutaj kobiety na stanowiskach kierowniczych nie są przedstawiane jako kamień milowy czy deklaracja; po prostu istnieją, naturalnie i konsekwentnie. A gdy przywództwo jest tak naturalne, następnemu pokoleniu nie trzeba wyobrażać sobie, co jest możliwe — mogą to już widzieć.
